黎川人對陳國彬有一個基本評價，那就是：此人做事頗有“野心”。
有事實為證：他領(lǐng)銜的康舒陶瓷有限公司盡管去年產(chǎn)值已達(dá)2000多萬元，無論產(chǎn)量、市場占有率還是銷售收入都已是全國第二，但他絲毫沒有滿足，企業(yè)在市場上依然如狼似虎，今年產(chǎn)值直逼4000萬元，明年他們還把目標(biāo)定在了6000萬元，眼睛虎視耐熱陶瓷全國老大的位置。
身為總經(jīng)理的陳國彬并不否認(rèn)自己的野心：“市場競爭亦如逆水行舟——不進(jìn)則退。如果原地踏步就能保住已有成果，誰又愿思進(jìn)取？這叫做‘人在江湖，身不由己’�！�
看康舒陶瓷有限公司每一次飛躍，似乎確與“被逼”有關(guān)。
康舒起家始于1997年。1989年畢業(yè)于景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)校的陳國彬，原在社蘋鄉(xiāng)工作，1997年借調(diào)到日峰鎮(zhèn)，任務(wù)是租賃經(jīng)營該鎮(zhèn)停產(chǎn)2年的黎城瓷廠，目標(biāo)是讓企業(yè)重新活起來。
掛著“臨時”身份的陳國彬確實讓黎城瓷廠活了起來，可是從1994年就開始租賃經(jīng)營黎川不景氣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)瓷廠的經(jīng)歷，使他痛感“租賃”的制肘和租賃企業(yè)的前途渺�！驗轶w制的原因不能搞技改、擴(kuò)大再生產(chǎn)；而企業(yè)沒有投入就像人不吃飯，只有拼本錢（設(shè)備）拼消耗，最后不被市場淘汰也會被自己累殺。
一是對黎川陶瓷業(yè)有感情，二是更想試試自己的身手。2001年，陳國彬與3位志同道合者聯(lián)合成立康舒陶瓷有限公司，買下了黎城瓷廠；2002年，又買下了另一家不景氣的陶瓷企業(yè)——電瓷廠。為了“活”下去，幾年間，企業(yè)從固定資產(chǎn)不足100萬元，廠房面積不到1000平方米，壯大到資產(chǎn)數(shù)千萬元，廠房面積4萬平方米。
康舒的壯大過程就是個不斷投入的過程。據(jù)介紹，公司自成立以來，每年利潤的80—90%用在了擴(kuò)大在生產(chǎn)，用來分紅的只有10—20%。作為民營的股份制企業(yè)，這么大份額的利潤不“落袋為安”，他們的解釋也是“被逼”的。
市場經(jīng)濟(jì)主要是用市場手段配置資源。市場手段遵循的其實就是趨利原則。1998—2000年，耐熱陶瓷利潤是比較豐厚的。這種情況吸引了一些資本迅速進(jìn)入，短短幾年耐熱陶瓷就變得競爭激烈起來�；\統(tǒng)地從價格上比較，現(xiàn)在的耐熱陶瓷產(chǎn)品價格只有當(dāng)年的一半�？凳嬉晃辉�陶瓷行業(yè)歷練了十幾年的股東慨嘆：“如果在當(dāng)年，怎么也不敢想象——一個瓷煲十幾元錢的成本就可以做出來！然而，通過逐年的技術(shù)改造，成本硬是降下來了�！�
成本怎么降下來的？陳國彬心里很清楚：陶瓷生產(chǎn)三大環(huán)節(jié)——原料、成型、煉制。原料加工，過去用的是1.5噸、功率24千瓦的小磨球機(jī)，現(xiàn)在用的是10噸、功率45千瓦的大磨球機(jī)，能耗降低數(shù)倍；成型，過去靠的是人工注漿，一人一天只能做50個，現(xiàn)在改為機(jī)壓，一天300個以上，合格率99%；煉制，現(xiàn)在使用的寬截面隧道窯，產(chǎn)品成品率由過去的85%提升到現(xiàn)在的95%，公斤瓷能耗從16000千卡降到5000千卡。原黎城瓷廠廠區(qū)，多年來用工120人，投入近30萬元引進(jìn)鏈?zhǔn)胶娓蓹C(jī)實現(xiàn)流水作業(yè)后，用工降到了70人。而這一切，都是因為有源源不斷的技改投入作保證。
“企業(yè)倒閉絕對是自殺，不是他殺”。陳國彬透露了康舒一個驚人的實情：現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)值雖然達(dá)到幾千萬，但是毛利只有10%。也就是說，如果不是不斷地進(jìn)行技改大幅度降低了產(chǎn)品成本，企業(yè)已經(jīng)陷入虧損的泥坑。“面對這樣的形勢，把利潤都分了是什么后果呢？”陳國彬再次為自己的野心作出了合理解釋。
作為企業(yè)老總，陳國彬每年都有3、4個月在外，不是推銷產(chǎn)品，而是了解行業(yè)態(tài)勢，活絡(luò)心眼�；罱j(luò)什么？他大大方方地列舉了很多，概括起來大致就是：不斷尋找適合康舒、能降低生產(chǎn)成本的最新設(shè)備，不斷琢磨最受用戶喜歡的新產(chǎn)品。
對于這股用不完的活絡(luò)勁，他們又給出了一個合理解釋：“企業(yè)是自己的。我們不活絡(luò)，企業(yè)怎么能活絡(luò)？”
