作為一個職業(yè)媒體人，最近我一直處于兩難的尷尬境地：是如實地白描行業(yè)現(xiàn)在所客觀存在的種種困境，還是為尊者諱選擇粉飾太平，好增強業(yè)內(nèi)信心？
單純地選擇所謂的反映真相也好，被動地選擇和企業(yè)保持同種樂觀論調(diào)也好，在技術(shù)上都是容易操作的事情。每每問及企業(yè)相關(guān)人員，今年市場反應(yīng)如何，所聽到的回復(fù)往往驚人的相似———“整個市場異常冷清，不過我們還在持續(xù)增長，只是增幅相比往年同期有所減緩�！�
當(dāng)然，有些話題注定是不方便公開討論的，尤其是在市場環(huán)境惡劣的當(dāng)下，維持品牌的形象，保障經(jīng)銷商的信心，塑造公司的利好等等，具有非同尋常的重要意義。好吧，我們暫時不討論這個話題。畢竟，就陶城報而言，天職就應(yīng)該是與行業(yè)休戚與共，共度時艱———并力求通過傳遞積極的、健康的價值觀，以及成功的案例、獨到的思想，在行業(yè)的進化中起到自己的微薄之力。
就個人的觀點而言，我從不掩飾自己是一個持樂觀態(tài)度的悲觀主義者�？v然很多人已經(jīng)開始探討樓市回暖的問題，但我以為，就整個宏觀經(jīng)濟的走向而言，基本面并沒有產(chǎn)生本質(zhì)的變化，而如今全球政治經(jīng)濟都正面臨著一個深度結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)口。事物的發(fā)展總是具有周期性，而量變到質(zhì)變的躍遷過程中必然需要更多的動能、面臨更大的風(fēng)險，問題終會解決，只是目前我們還無法預(yù)測準(zhǔn)確的時間，也必須在不斷地試錯中尋找新的前行路徑。
從長遠分析，規(guī)�？涨暗闹袊鞘谢M程，自然為建材行業(yè)的發(fā)展提供了豐富的聯(lián)想空間。但從當(dāng)下來看，國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)孕育著多大的風(fēng)險，尚未浮出水面。21日，做空機構(gòu)香櫞(Citron)毫無征兆地在網(wǎng)站公布報告，指控恒大地產(chǎn)“已經(jīng)資不抵債，公司一直在向投資人匯報虛假的信息”。恒大“驚魂”36小時，股價應(yīng)聲而跌。22日，綠城一口氣轉(zhuǎn)讓旗下9個項目給融創(chuàng)中國，套現(xiàn)金額達33.72億元，其中7個項目控制權(quán)落入融創(chuàng)之手。
而在這兩個充滿爭議的案例背后，我們直視到的，是中國民營地產(chǎn)公司典型的野蠻式的粗獷生長歷程。類似于恒大在許多項目中高度運用杠桿，持續(xù)面臨融資和償債的壓力，做大量市場上難以理解的事情，包括投資球隊、投資一些對上市公司毫無收益的項目等等，這其實正是整個中國地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)家之道。換句話說，這些舉措和西方經(jīng)典的管理理念以及規(guī)范的財務(wù)體系完全格格不入，甚至無從識別。為了方便起見，我們將之稱為“中國特色”。
事實上，許多中國企業(yè)家都視毛澤東為精神偶像，自然，那種運籌帷幄的大局觀、舉重若輕的胸襟、以弱制強的謀略……讓人敬仰和學(xué)習(xí)的地方太多太多。而同時，許多企業(yè)內(nèi)部，亦從此養(yǎng)成了對于商業(yè)領(lǐng)袖的盲從，因而在現(xiàn)代企業(yè)制度的體系建設(shè)、職業(yè)經(jīng)理人的團隊建設(shè)等諸多方面，存在著先天性的缺陷。
正如溫家寶總理一再指出的：“現(xiàn)在改革到了攻堅階段，沒有政治體制改革的成功，經(jīng)濟體制改革不可能進行到底，已經(jīng)取得的成果還有可能得而復(fù)失，社會上新產(chǎn)生的問題，也不能從根本上得到解決，‘文化大革命’這樣的歷史悲劇還有可能重新發(fā)生�！庇腥さ氖�，綠城的悲劇，恰是當(dāng)年融創(chuàng)的寫照。
作為企業(yè)而言，我們必須重新審視每個團隊的價值觀與運行機制，中國企業(yè)家從不缺乏膽魄，但欠缺的是冷靜和制約，以及放手讓職業(yè)經(jīng)理人施展才華的信任�；赜^陶瓷企業(yè)，過去的爆發(fā)式增長，僅僅相當(dāng)于在陶瓷世界中，剛剛建立起自己的“王國”而已。而在過去的兩、三年乃至今年內(nèi)應(yīng)對得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，將在未來的市場競爭中擁有越來越明顯的優(yōu)勢。反而言之，只要在第一輪的“搶位”游戲中落到了下風(fēng)的企業(yè)，將會驚奇地發(fā)現(xiàn)，單純依靠某款產(chǎn)品就能風(fēng)行天下，或者僅僅憑借個人魅力就能征服業(yè)界的模式，已經(jīng)成為過去。
有關(guān)斯米克的風(fēng)波，或許就是一個最好的例證。陳克儉回歸后，便施以重磅的新品推出，曾讓業(yè)界充滿期待。但一來內(nèi)部班底變動太大，斯米克也陷入了臺灣陶瓷企業(yè)在大陸遇到的文化沖突導(dǎo)致的管理瓶頸問題;二來市場環(huán)境日益趨緊，大料縱然美輪美奐，但豪宅市場需求受到政策打壓，并且在競爭中難以扳回導(dǎo)入先機。在“天時、地利、人和”三方因素皆不具備的狀況下，出現(xiàn)動蕩亦在所難免———在新一輪的競爭中，最重要的是在于對于外部資源的整合，而不再僅憑內(nèi)部技術(shù)的掌握就可實現(xiàn)。
而這，也相信正是卓遠為何要以“188”的震撼低價，攪局微晶石市場的判斷所在。相比博德、嘉俊、歐神諾、特地、鷹牌等企業(yè)，或在微晶石領(lǐng)域中已經(jīng)苦心耕耘多年處于開山地位，或是憑借品牌積累與技術(shù)突破的同時發(fā)力上演逆轉(zhuǎn)好戲，其他的企業(yè)想要再進入金字塔尖部分參與競爭都是難以復(fù)制的。
必須承認(rèn)，卓遠此舉的背后或許亦有玩弄噱頭的嫌疑，但仔細加以研究，不難發(fā)現(xiàn)，面對生存與發(fā)展的壓力，冷靜地思考并重新定位符合企業(yè)當(dāng)下狀況的品牌定位、銷售策略，果斷避開利潤陷阱，基于自身優(yōu)勢研發(fā)出特色產(chǎn)品，才是值得稱道的積極探索。
陶瓷行業(yè)的未來何在?竊以為，唯有建立起真正規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度，用更客觀、理性的市場調(diào)查與分析來指引產(chǎn)品設(shè)計與營銷方法;用更具活力、激勵的內(nèi)部體制釋放全員的創(chuàng)造力來取代老板的主觀判斷;用更社會化、更社區(qū)化的企業(yè)文化來代替原本封閉的個人化或者家族化理念;才可能把握消費者的真實需求，從而固化過去的成績，并展望更美好的明天。
